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最近晚点有三篇访谈传得很火。一篇安克阳萌，一篇大疆汪滔，还有一篇追觅俞浩。
先说一个行业常识：这种级别的访谈，公司付给晚点的费用大概是几十万。贵吗？不贵。这几十万换来的品牌曝光和高端人才触达，比猎头费便宜太多了，也比你专门做一轮雇主品牌campaign划算得多。本质上是正常的PR行为，大家不用过度解读。
但我感兴趣的，不是PR本身。我感兴趣的是，这三篇访谈里，有哪些东西是真实的，有哪些东西是包装的，以及更重要的——这三家公司，到底谁在“开创并引领品类”。
我有一套自己的判断标准，是当年在韶音学到的：
一流公司开创并引领一个品类，有一流定价，全球大量卖货。符合这个标准的公司极少。二流公司在别人定义的规则里做到极致。三流公司模仿加低成本，没有护城河。
我就用这个框架，来聊聊这三家公司。
另外事先声明，我一直有个观点：一流的人做事，二流的人评价，三流的人评价别人的评价。所以这是一篇三流的文章，大家谨慎观看。
01 安克：二流顶配，以及它的天花板
我重仓安克。我也在安克待过。所以先聊安克。
安克有两位核心人物：阳萌和东平。他们一个北大毕业，得克萨斯大学计算机硕士；一个天津大学毕业，伦敦商学院硕士，都在谷歌工作过，都是非常聪明的人。但两个人的聪明，方向不完全一样。
阳萌的抽象思维能力极强。他自己也说过，他绝对智力不高，但博览群书，抽象能力极强，非常善于总结，举一反三。你要是跟他做辩论，几乎很难赢他，因为他的逻辑自成体系，非常自洽。他特别喜欢学习和研究各种方法论。
我举一个具体的例子。阳萌会问你：“你觉得三年后，在西班牙，人们想到哪个品类的产品，就会想起安克？耳机？充电宝？还是安防摄像头？亦或是投影仪？”他管这个叫“心智品类”。这是一种典型的抽象推演——先定义终局，再倒推路径。
东平是另一种聪明。东平脑子里像装了一本账本，公司里大大小小的数字，他似乎都能过目不忘。跟他开会，他会问你：“你三年BP会做到多少？”“如果你做到这么多，能保持什么毛利水平？需要多少预算？进哪些渠道，这些渠道的margin是多少？”然后他会告诉你其他市场的情况，判断你想的这个事情可不可行。
这是安克最底层的操作系统：一个人负责定义方向，一个人负责校验可行性。两个人缺一个，安克就不是今天的安克。
但安克的问题也在这里。
我拿一组数据来说话。安克做到300亿营收的时候，利润大概是25亿，净利率8个点左右。同样在300亿这个体量，泡泡玛特的利润能做到一百二十多亿，大疆能做到近百亿。拓竹的人效比也远远高于安克——120亿营收，2000人出头，人均产出600万，这是怪物级别的数字。
8个点左右的净利率，不是能力弱。安克的执行力和组织效率是一流的。它是二流公司里的顶配——在亚马逊的规则里、在渠道的规则里、在品类的规则里，它做到了最好。问题是，这些规则不是安克定义的。
华为是9个点左右的净利率。但华为是主动选择把大部分钱分给员工，不是做不到更高的利润率。安克反过来——它不是不想做到更高的利润率，而是不能。这个差别很本质。
所以安克这几年在尝试的东西——自研芯片、多开产品线、讲“创造者乐园”的故事——本质上是在尝试提高自己获得更高利润率的能力。能不能做成，我不知道。但我知道它面临两个很现实的挑战。
第一个是留不住人。内部校招生三年会走掉70-80%。UV打印机业务，虽然数字好看，但核心业务团队已经换了两批了。讲真，换我也创业去了。如果自己定义的产品能获得这个成绩，那出去自己成立个公司，能获得的东西可能比留在安克更多。那为什么不试一下？
第二个是“创造者乐园”的理想和现实之间有落差。安克想成为一个孵化基地，孵化很多业务出来。但真正好的孵化器是会传承的，就像YC那样，本质上是一个学校。我家里长辈以前教过我一个东西：只有少数意识形态可以跨越数百年之久，连政党都很难做到，能做到的只有两个，一个是宗教，一个是学校。大部分公司显然不是二者之中的。少数一流公司是，二流公司几乎都不是。
陆奇说过一句话：“成功的人创立公司；更成功的人创立国家；最成功的人创立宗教。”苹果是一种宗教，迪士尼也是。华为我觉得算一种“国家”——至少不是单纯的公司这么简单。大疆也在往这个方向挣扎。安克相比之下，还在路上。
还有一个很有意思的对比。我以前在安克的时候，有一个日本同事，早稻田大学毕业的。他跟我说，他毕业加入安克，他的同学都觉得他很酷。因为在日本，安克在Z世代里是非常有名的品牌。他还补了一句：他们同学里没那么酷、但是又想多赚点钱的，在消费电子行业混的，都去华为了。
然后他在中国生活了一段时间，发现一个让他很困惑的事情：大部分中国人根本不认识安克。线上线下渠道也不是哪里都能看到安克。
安克在海外是品牌，在中国是隐形公司。这件事本身，也说明了安克的处境——它是一家全球化公司，但它没有成为一个“宗教”，甚至还没有成为一个“国家”。
我是安克的股东。重仓。但我在考虑减持。不是安克变差了，是机会成本出现了。减持出来的钱，可能会换成一家更接近“七十二绝技”的公司。
至于阳萌那篇晚点访谈，我的评价是：它是一篇很成功的招聘广告。阳萌是一个非常精明的商人，他知道自己在对谁说话。他想打动的是那些还在犹豫要不要加入安克的工程师。这个目的，那篇访谈完成得很好。
02 大疆：利润怪物，和它的隐形天花板
如果安克的净利润率是9%，那大疆就是25%。
根据近期多家机构和媒体的交叉数据，大疆2025年总营收在800亿到900亿人民币之间，净利润200多亿。真实净利率在25%左右。之前市场上传的“40%到50%”是把毛利率当成了净利率。25%这个数字，跟苹果常年维持的水平完全对标。在硬件公司里，这已经是顶级的赚钱能力了。
200多亿净利润是什么概念？这是外卖大战之前美团一年的利润水平，也是快手一年的利润水平。而大疆做的是硬件，硬件的抗周期能力比通常的互联网平台要强得多。
为什么？三个原因。
第一，物理排他性。用户买了无人机，这个物理实体就占据了他们的生活场景。硬件的更替是有物理周期的——电池会老化、性能会断代。这种“物理排他性”让硬件公司不需要像互联网产品那样，每天担心被一个新上线的App一夜之间偷家。
第二，端侧算法的防守反击。硬件公司不需要去卷底层大模型的通用能力，只需要把AI能力，或者我不提“AI”这个词，只是把“算法”固化到芯片和终端上，就能直接提升客单价。模型公司在云端烧钱，大部分的努力会在半年内被竞争对手赶上；硬件公司在终端收钱，竞争对手想要赶上，除了技术储备、研发、专利以外，还需要在渠道、供应链上花费数年的努力——两者的利润稳定性有很大差别，可以看下今年上市的模型公司有多烧钱。
第三，供应链重壁垒。大疆的壁垒不是单一的飞控算法，而是算法加自研芯片加模具精度加动力系统加中国供应链响应的复合体。这种物理工程的复杂度，让任何跨界竞争者都要掉几层皮。
所以大疆的一级市场估值接近一万亿，不是没有道理。
但大疆的真正问题，不在财务数据上。
我讲一个小故事。影石内部有一个说法，管从大疆跳槽过来的人叫“脱北者”。有一次我在深圳参加一个行业沙龙，聚会的地方刚好能看到大疆的总部，属于“疆景房”。大家聊起这个称呼，有人问为什么这么叫。
一个大疆前员工说：“因为我们觉得那里是朝鲜。”
他解释说，朝鲜有个特点，非常独裁，有“皇帝”。汪韬就是一个“皇帝”。
有人追问：华为也有“皇帝”，为什么华为不是“朝鲜”？
一个华为前员工接话了。他说：“华为是一个皇帝，底下一圈诸侯。大疆是一个皇帝，底下没有诸侯。”
我一直觉得这段话非常精辟。
大疆是一家有着高度集中的工程决策系统的公司。说到底是汪滔一个人说了算。他不是那种什么都管的老板，而是所有重要的方向选择，最后都要汇到他那里，由他来拍板。一万人往前冲，但只有一个人在做减法——哪些做，哪些不做，哪些再等等。这是大疆最强的本事。但也正因为这样，大疆真正的护城河，不是某个技术，而是汪滔自己。
《晚点》那篇访谈里有一句话特别重要：“把汪滔抽离，大疆不是变弱，而是失去收敛方向。”很多人没有看懂这句话。大疆的问题不是没有人会做产品，而是没有第二个“汪韬”来拍板；可能第二个”汪韬“已经出去创业了，而且做得很成功，哈哈。
这也是为什么汪滔最近愿意出来露面、接受采访了。可能不是因为他突然想表达了，而是因为大疆已经走到了一个需要对问题进行回应的阶段了；后起之秀攻击你垄断、扫地机业务表现欠佳、行业给你扣“独裁”帽子、员工批量被忽悠出去创业......
消费级无人机市场在见顶。扫地机、储能、全景相机这些新业务，没有一个能像当年的无人机一样，是从0到1开创并引领一个品类。扫地机行业尤其典型——它不是在高空里的空战，而是八角笼里的贴身肉搏。机械臂、热水洗、AI脏污识别、透明外壳工业设计，每一点都是微创新，每一点都有人比你快。大疆长板，开创并引领一个品类，在这种战场上很难发挥。
而且扫地机行业有一个特别反直觉的地方：它拼的不是谁技术最强，而是谁更懂地板上的猫毛、谁更懂用户懒得换水的心情。大疆过去的本事，是把一个难到没人做出来的东西，硬生生做出来。但扫地机不是这种仗。再次强调，法国伦理片这不是高空里的空战，是八角笼里的贴身肉搏。你刚做完一代，别人已经在卷下一代了。大疆擅长的是想好了再打，这个行业不给你想的时间。
所以现在的大疆处于一个尴尬的阶段：主业很强，利润很厚，但第二曲线不够清晰。一级市场给近万亿估值，更多是在赌现在的利润能持续，而不是赌新业务能接棒。
汪滔在访谈里大量引用华为的东西，说华为跨过了那道大山。他显然是意识到了，大疆现在面临的挑战，开始从“技术问题”变成“组织问题”。大疆能不能跨过去？不知道。但至少今天的大疆，离开了汪滔，不知道谁能管好。
03 追觅：赌性、脑力，和一场巨大的社会实验
最后说追觅。
先讲一个跟追觅无关的故事。
宁德时代曾毓群的办公室里，挂着一幅字，写着“赌性坚强”。有人问他，你们福建人不是说“爱拼才会赢”吗？曾毓群的回答是：“拼是体力活，赌才是脑力活。”
我最近重温这个故事的时候，第一个想到的不是曾毓群，是俞浩。
俞浩也在赌。只是他赌的不是某个产品能不能爆，而是“用VC的节奏做硬件”这条路本身能不能走通。利润先不管，组织代价先不管，先把盘子干大再说。这套逻辑放别的行业可能死得很快，但在清洁电器这个窗口期，刚好是最优解。海外市场熟了，供应链齐了，对手还停留在上个时代。他需要做的只有一件事：比所有人更快、更狠、更敢压。
不管他吹牛吹得怎么样——“重造地球”也好，“生态百万亿美金”也罢——至少他的一个目的达到了：很多人知道他了。
今年春节前，我爸妈还不知道追觅是什么公司。春节后，他们会在吃饭的时候聊起追觅。
这件事本身就是一个信号。追觅正在从一个行业品牌变成一个公众品牌。这一步，很多公司一辈子都跨不过去。
但追觅更值得说的，可能还不是品牌声量，而是它的组织形态。
追觅现在有200多个BU，子公司化运作，负责人有相当大的自主权——财务、人事、招人裁人、产品方向，都是独立的。追觅中国区前总裁郭人杰，出来做苏州乐享智能科技，融资五个亿。
我一个朋友，年龄跟我差不多，现在在追觅当子公司总裁，负责AI可穿戴硬件，那个子公司的估值是五个亿，他是总裁。我觉得等他下一次创业，融资应该会顺利不少。相比之下，我所接触的大部分的团队都苦哈哈的，普遍干了三年，也就是数千万的估值，而且还是商业化进行到一定地步的公司。
这是追觅一个被很多人低估的价值：它是一个创业训练营。在追觅待过的人，知道怎么管人，怎么花钱，怎么判断这个钱花得有没有效果。打过仗，打过硬仗，打过胜仗，打赢过硬仗——这四件事是完全不同的。追觅能让你经历这些。
所以我欣赏俞浩。拼是体力活，赌是脑力活。他两样都干了。
但欣赏归欣赏。作为一个投资者，我对追觅存疑。
第一个原因，它不符合我“一流公司”的定义。一流公司开创并引领一个品类，有一流定价，全球大量卖货。追觅不是。它进入的品类——扫地机、洗地机、无线吸尘器——都不是它开创的，也不是它在引领。清洁电器可能有一定定价权，但其他品类不是。它是一家很强的二流公司，但没有定义过任何一个品类。
第二个原因，作为独立投资人，我不喜欢没有公开数据的公司。追觅没有上市，营收数据对外透露很少，200多个BU是内部运作，外面人根本看不清楚。我很期待看到追觅被四大审计过的财报的一天。到那时候再做判断，会准确得多。
格雷厄姆说过，股票短期是投票机，长期是称重机。追觅还没上过秤。我喜欢能在秤上站得住的公司。
查理·芒格一直不喜欢马斯克，觉得他是个自大狂，孤注一掷，命悬一线。芒格更喜欢把钱放在王传福这种人的公司里。我某种程度上理解芒格的判断——欣赏一个人，和把自己的钱放在他的公司里，是完全不同的两件事。
04 韶音：我心目中一流公司的样子
聊完这三家公司，我想聊聊韶音。因为韶音是我最近在消费电子这个领域里，看到的一流公司的样子，但它目前还不太被外界充分理解。
韶音满足我“一流公司”的大部分定义：它开创并引领了开放式耳机这个品类，有定价权，全球大量卖货。技术壁垒是真实的——开放式耳机的音质和漏音问题，是声学行业长期解决不了的硬骨头，韶音系统性地啃下来了。
韶音有一个“双百文化”：每个月跑步一百公里，每年读书笔记一百篇。很多公司把这种话当团建口号喊，韶音是真的在做。创始人自己在跑，自己在读。这不是PR，是长在骨子里的东西。
但它也有明显的问题。组织效率没有安克高——我在里面看到很多还在靠填表、走流程的工作，报销几百美金Token费可能还会被卡着，但另一边却可以花钱请助理。这不是省钱，是组织还没有完全进化到匹配它的野心。
韶音出来创业的人天然比安克少很多。因为韶音做的事情壁垒很深，技术和方法论不太容易复用到其他领域。大部分离开韶音的人，是跳去同行业的其他厂家。而安克出来的人，很多会选择自己创业，哪怕只是去东南亚、拉美卖3C消费电子，也能混口饭吃。
这恰恰说明韶音的护城河更深——它不是靠一套可以复制粘贴的运营方法论在赚钱，它是靠一个品类定义者在赚钱。
如果韶音上市，我会买。估值容忍度可以比安克高。因为它是一流公司。
05 三个80后创始人，三种起点，三种天花板
写到这里，我想聊一个可能不太成熟的话题。
黄峥是80年的，汪滔也是80年的。阳萌82年。
阳萌北大毕业，去美国读完研，进了谷歌。在谷歌待了五年，赶上亚马逊的浪潮，在平台上卖笔记本电脑电池，副业收入超过了谷歌的年薪。于是辞职创业，回国做跨境。他最早接触的圈子，是一群跨境大卖。早期的大本营在老家长沙。
汪滔港科大毕业，没上过一天班。但他有一个很多人没有的起点：李泽湘。老李不只是导师，是真正的引路人。哈工大深圳、港科大实验室里最优秀的一批人，都跟大疆有千丝万缕的联系。汪滔从一开始，身边就是一群能啃硬骨头的人。
黄峥浙大毕业，去美国读研。读研期间就认识了丁磊，后来又通过丁磊认识了段永平。段永平很喜欢他，带他去和巴菲特吃饭。黄峥很年轻的时候，接触的就是段永平这个量级的思考方式。后来他写公众号，你去看那些文字，能感觉到他内心的深度不是一般创业者能比的。拼多多的战略克制和组织设计，背后是这套眼界在起作用。
三个人的起点，我斗胆说一句自己粗浅的观察。
阳萌的起点在硅谷，但他回国之后进入的生态，是跨境圈。这个圈子最擅长的是运营、效率、在规则内做到极致。安克的天花板，某种程度上，从一开始就决定了。
汪滔的起点在港科大机器人实验室。他没有进过职场，但他进了一个更稀缺的系统——一个能把学术界最硬的人才和珠三角最强的供应链连接起来的系统。大疆的天花板，从一开始就是技术定义的。
黄峥的起点，是丁磊和段永平。这两个人教给他的东西，不是怎么做一个公司，是怎么理解商业的本质、人的本质、以及什么是“本分”。拼多多后来的克制和凶悍，根子都在这里。
现在看这三家公司的体量，拼多多比大疆高一个量级，大疆比安克高一个量级。这不是三个人的智力差距。阳萌、汪滔、黄峥，都是顶级聪明的人。差距在别的地方。
我想起雪球里看过的一句话：“最重要的是，你要和谁同行。”
对这三个80后创始人来说，他们年轻时遇到的那些人——李泽湘、段永平、丁磊——很大程度上决定了他们后来看到的风景。不是教他们怎么做公司，而是告诉他们，什么叫“足够大”，什么叫“值得做”。
这个启发对我来说很实际。
要做有挑战的事情。眼界要高一些。比起在做什么事，跟谁同行，是更重要的选择。
我作为一个初出茅庐的家伙，评价这几位前辈纯属搞笑。但观察他们的路径，能让人在做选择的时候，少犯一些方向性的错误。这就够了。
06 写在最后
聊到这儿，差不多该打住了。
这篇文章没有结论。它只是一个前从业者，在2026年5月的某个下午，对自己待过的行业和关注的公司，一些私人观察。
硬要说有什么共同点，可能是我一直试着用一个笨办法理解世界：先搞清楚这家公司到底在干嘛，然后再看它值不值这个价。标准很朴素——它有没有开创并引领过一个品类，有没有一流定价，能不能在全球大量卖货。符合的，我愿意多看几眼。不符合的，说得再好听，我也只能敬而远之。
至于这些判断对不对67194成l人在线观看，让时间说话。